執行摘要
服務品質管理 (SLM) 是改善 IT 服務質量的一大措施——但它是如此的龐大，以致許多 IT 經理都望而卻步。即使所有人都認為 SLM 具有極其重要的意義，但事實上只有小部分人真正開展了 SLM 項目。本白皮書旨在消除人們對 SLM 的一些負面誤解，并針對如何開展服務管理提供了各個階段的簡要實施方案。
許多管理人員都會覺得 SLM 是一種“一榮俱榮，一損俱損”的項目，因而必須全面考慮所有業務服務和所有構成要素。
如果一開始就有這種觀點，則不但會被它嚇倒，還將一無所成。要獲得成功，服務管理應首先著眼于某些構成要素，然后慢慢制定衡量、監控和報告等程序。預算不多的管理者會將價格作為重要的考慮因素，其實 SLM 與成本高昂兩者并無必然聯系。IT 部門原有的工具可以繼續加以利用——它們可以用來衡量服務品質，只需添加其它一些工具即可。另一方面，改善服務可以為您節省時間和金錢。
另有一些管理者則懼怕與業務部門之間達成服務品質協議 (SLA) 后，會使自已置身于易受攻擊的地位。他們從某些同行那里聽到了一些關于服務承諾是如何的難以履行，以及帶來的失敗是何等慘痛的傳言。這種問題有兩個解決辦法：第一是爭取來自行政決策層的支持者，第二是訂立切實可行的 SLA。來自行政決策層的支持者可幫助 IT 部門和業務部門之間相互協作，共同營造沒有互相指責的環境并為整體業務目標而努力。他還可以保障為提高服務品質所需的意志和資金支持。確定當前的能力基線則是協商切實可行的 SLA 的關鍵。
企業管理聯盟 (EMA) 提倡使用分四個階段的服務品質管理實施方案。第一階段：啟動過程。其要點在于對記錄數據和改進過程的理解，它是讓眾多 SLM 功能得以發揮的基礎。IT 工作人員本身也通常需要經歷一段之間來真正理解多付出一分汗水所帶來的回報。第二階段：監控、衡量和改進。討論業務部門需要哪些度量數據來了解情況，以及工具的改善對消除出現問題后經常發生的互相指責現象的作用。第三階段：服務品質報告。明確協商和訂立 SLA 的一些要求，以及制定適用于 IT部門和業務部門的報告方式。第四階段：積極主動、以業務為導向的服務品質管理。討論業務目標如何在整個業務體系中對確立服務品質和 IT 資金投入優先順序起主導作用。
恐懼、迷惘和疑慮
企業組織中的每個人似乎都在吹捧服務品質管理 (SLM) 的神奇功效：CEO 希望它可以使 IT 部門對公司的經營目標起促進作用，而各個業務部門的經理則認為有了它，就可以解決遇到的所有 IT 難題。這樣，IT 部門開展 SLM 計劃的重壓也就越來越大。但另一方面，CIO 和 IT 主管對 SLM 則尚有疑慮。企業管理協會 (EMA) 經常遇到這種情形：IT 管理者可以列舉 SLM 所謂的一些好處，但當要求他們提供 SLA 的案例或服務品質承諾時，卻得不到任何的答案。
EMA 的調查顯示，100% 的 IT 管理人員認為 SLM 非常重要或者對其組織極為關鍵，但其中只有 56% 的人真正實施了SLM 計劃。
為什么盡管企業知道 SLM 有那么多的好處，仍然不肯實施 SLM 呢？答案是出于恐懼、迷惘和疑慮——這些因素阻礙了許多好的初始步驟開花結果。一些 IT 主管和經理聽說某些同行由于無法兌現服務品質協議 (SLA)，結果受到了懲罰。于是他們便擔心會丟掉自己的飯碗或者損害部門的聲譽。而有更多的經理則不知道如何著手是好。SLM 已被描述成一種需要對 IT部門進行重組的冒險行為；此外，還要添置極為昂貴的工具，開展復雜的官僚式手續。結果，管理者們不禁質疑：這樣一個未知數再加上所產生的成本和引起的混亂，究竟是否還能為 IT 服務帶來任何實際的提高？